2025年✿★◈ღ，超级安踏（SS）门店正式亮相了✿★◈ღ，这是安踏秘密筹划了近一年的新业态✿★◈ღ，也是安踏CEO徐阳口中足以“颠覆行业”的深海炸弹✿★◈ღ。

　　他可不是一个能够谦虚的人✿★◈ღ。“这个东西（SS）做起来✿★◈ღ，行业里面可以搅一搅了✿★◈ღ。”2024年✿★◈ღ，在接受《中国企业家》专访时✿★◈ღ，徐阳毫不客气地说✿★◈ღ。当天采访从晚上7点开始✿★◈ღ，结束的时候已近午夜✿★◈ღ，连轴开了一天会的徐阳✿★◈ღ，声音里透出疲惫✿★◈ღ，用他的话✿★◈ღ，已经“电量告急”✿★◈ღ，但野心依然轰鸣✿★◈ღ，“2025年安踏就会一骑绝尘——我把狠话放在这儿✿★◈ღ。”

　　徐阳是其中的典型✿★◈ღ。在加入安踏体系的19年间✿★◈ღ，他实现了不少零的突破✿★◈ღ：任职篮球事业部的时候拿下NBA的合作✿★◈ღ，负责始祖鸟（安踏集团收购了其母公司亚玛芬）大中华区业务的4年✿★◈ღ，后者的平均店效从400万元拔升到3000万元✿★◈ღ。2023年3月重回安踏集团主品牌安踏的徐阳✿★◈ღ，一面改造✿★◈ღ，一面重建✿★◈ღ，带着安踏挺进了高端商圈✿★◈ღ，敲开了美国市场的大门✿★◈ღ。

　　一个朋友形容他是“体制内的坏小孩”✿★◈ღ，徐阳很认可这个评价✿★◈ღ：一方面✿★◈ღ，在安踏系统内浸淫数十年✿★◈ღ，他对这家企业的文化和规则知根知底✿★◈ღ，明白其中的水深水浅✿★◈ღ；另一方面✿★◈ღ，这种熟悉没有让他陷入惯性✿★◈ღ，反而更为敏感✿★◈ღ，时刻准备做出改变✿★◈ღ。比如✿★◈ღ，他是公认的安踏“最铁军”的一个人✿★◈ღ，会在膝盖伤病的情况下坚持跟团队一起完成沙漠徒步✿★◈ღ，四天走了100公里✿★◈ღ；但从管理者的角度✿★◈ღ，他也曾担心这种铁军风格是否能为更多的员工所接受ntd-048✿★◈ღ，因为安踏的文化确实有点“硬”✿★◈ღ。

　　这样的一个人✿★◈ღ，恰是当前的安踏所需要的✿★◈ღ。尽管安踏集团的营收已经超过了耐克中国✿★◈ღ，但对于主品牌安踏来说✿★◈ღ，增长放缓的压力如剑高悬✿★◈ღ，昔日成功的暗影也遮蔽了内部很多问题j9九游会 - 真人游戏第一品牌✿★◈ღ，曾经两个拿奖拿到手软的部门就先后进了“ICU”——这是安踏集团一个特别的制度✿★◈ღ，那些连续几个月不达标的部门要接受集团各个业务条线的集中“会诊救治”✿★◈ღ。

　　到任后的徐阳✿★◈ღ，接连启动了一系列改革——重塑了冠军品牌✿★◈ღ，试验了5种新型门店✿★◈ღ，更换了5个（区域）总经理……还有更多背后看不见的✿★◈ღ，则渗透到组织✿★◈ღ、考核✿★◈ღ、文化等方方面面✿★◈ღ，“团队都被搞得乱七八糟”✿★◈ღ，但随着改革的推进✿★◈ღ，安踏品牌的未来图景j9.com✿★◈ღ。j9集团✿★◈ღ，✿★◈ღ，也愈加清晰地显现出来✿★◈ღ。

　　安踏如何从内部打破自己？未来的安踏要开怎样的店？如何保持增长？安踏的改革之路✿★◈ღ，也从另一个侧面解释了✿★◈ღ，这家成立至今34年的企业——即使面临不利战局✿★◈ღ，是怎样突围而出的？

　　徐阳✿★◈ღ：我印象挺深的✿★◈ღ，本来我是（2023年）3月份入职✿★◈ღ，2月份穿安踏鞋的运动员拿了渣打马拉松的冠军✿★◈ღ，我当时在上海✿★◈ღ，要做膝盖手术✿★◈ღ，就在工作群里问✿★◈ღ：“这双鞋我们门店销售了多少双？怎么卖？”有人回我说✿★◈ღ：“这双鞋不适合✿★◈ღ，因为（在安踏）太专业的鞋没人买ntd-048✿★◈ღ。”

　　说实话✿★◈ღ，当时安踏马拉松专业跑鞋业务差到超出了我的想象✿★◈ღ，因为安踏通勤鞋✿★◈ღ、慢跑鞋这类资源好✿★◈ღ，销量高✿★◈ღ，慢慢地✿★◈ღ，公司大多数人就形成了惯性思维✿★◈ღ，更注重销量多少✿★◈ღ，不考虑品牌增损✿★◈ღ，不愿意在专业运动鞋的推广和销售上下功夫✿★◈ღ。但当你一门心思盯着销售的时候✿★◈ღ，生意的雪球只会越来越小✿★◈ღ。

　　这就是安踏的问题✿★◈ღ，安踏儿童也是同样✿★◈ღ，像我儿子✿★◈ღ，他在学校篮球队✿★◈ღ，算是半专业选手✿★◈ღ，他们如果从小不穿安踏✿★◈ღ，长大了还会选择安踏吗✿★◈ღ。

　　徐阳✿★◈ღ：他以前打篮球是不穿的✿★◈ღ，其实不是因为不愿意穿✿★◈ღ，而是安踏儿童没有做满足孩子在学校打专业篮球比赛的鞋子✿★◈ღ。

　　今天上午我们就在做篮球战略✿★◈ღ。安踏儿童和安踏成人是两个并行组织✿★◈ღ，安踏专业篮球鞋都是面向成人✿★◈ღ，从39码开始做的✿★◈ღ，而对于安踏儿童来说✿★◈ღ，篮球打得专业的儿童不多✿★◈ღ，市场需求不大——他们也没有动力做专业的儿童篮球鞋✿★◈ღ，那怎么办？我现在兼安踏成人业务总裁✿★◈ღ，就要求他们的专业篮球鞋从33码开始做✿★◈ღ，儿童店的相应销售业绩也算他们一份——用一些这样的方法来做打通✿★◈ღ。

　　安踏跑鞋也是✿★◈ღ，我们之前推出C10✿★◈ღ、C202 GT PRO✿★◈ღ，做试售✿★◈ღ，就算亏了也要卖✿★◈ღ。有时候✿★◈ღ，KPI确实会带来组织里的一些问题✿★◈ღ，就看你自己愿不愿意去打破✿★◈ღ。

　　徐阳✿★◈ღ：我给你举个例子✿★◈ღ，比如我们单独开一个鞋店（2023年安踏新推出的安踏作品集✿★◈ღ，SneakerVerse✿★◈ღ，简称SV）✿★◈ღ，开一家店似乎挺简单吧？其实很难✿★◈ღ，因为要从组织上去做改变✿★◈ღ。你看✿★◈ღ，安踏成人业务的（销售）收入超过300亿元✿★◈ღ，而一个新的门店形态需要投入更多的精力✿★◈ღ，折腾来折腾去也就是千万体量——这个账是算不过来的ntd-048✿★◈ღ，所以安踏之前也有一些新的尝试✿★◈ღ，但最后都没做成✿★◈ღ，就是因为亏得太厉害✿★◈ღ，扛不住✿★◈ღ，最后只能走回大货销售的老路上✿★◈ღ。

　　所以有概念是很容易的事情✿★◈ღ，开店也很容易✿★◈ღ，但要一直坚持下去——在很难的时候还坚持下去✿★◈ღ，是最难的✿★◈ღ。

　　首先一定要允许它亏损✿★◈ღ，忍受它亏损✿★◈ღ，同时还要保证它的资源✿★◈ღ，这些都是“一把手”才能做到的✿★◈ღ。现在我们新的探索——作品集SV✿★◈ღ、超级安踏✿★◈ღ，我每周都跟团队开例会✿★◈ღ，这些新业务就必须我管✿★◈ღ，下面是真的扛不住✿★◈ღ，就拿SV来说✿★◈ღ，现在门店数量少✿★◈ღ，起订量都不够✿★◈ღ，销量好的鞋款不够多✿★◈ღ，有时候他们会说✿★◈ღ：“最近分公司从安踏大货店里挪了几双跑鞋（PG7）✿★◈ღ，先卖一下✿★◈ღ。”我一定会让他们拿回去✿★◈ღ，死都不会让他们碰大货——PG7多好卖啊✿★◈ღ，但一碰大货就会产生依赖性✿★◈ღ，这样下去就死定了✿★◈ღ。

　　而且✿★◈ღ，在统一KPI之外✿★◈ღ，我有一个加减40分的考核权限✿★◈ღ，对那些一味盯着KPI而忽视新业务的✿★◈ღ，我是有一些手段去管理的✿★◈ღ，但到现在为止✿★◈ღ，我并没有用过这个权限✿★◈ღ，因为KPI是有标准的✿★◈ღ，这个权限没标准✿★◈ღ，如果按个人喜好实施✿★◈ღ，就缺乏了公允性✿★◈ღ，但威慑力是在的✿★◈ღ。

　　之前一个朋友说我是“体制内的坏小孩”✿★◈ღ，我觉得挺有道理的✿★◈ღ，首先换任何一个人来安踏✿★◈ღ，没半年都搞不清楚状况✿★◈ღ，我在安踏有20年了✿★◈ღ，对里面的问题比谁都清楚✿★◈ღ，有时候下面跟我谈事情✿★◈ღ，我一下子就知道他要干什么✿★◈ღ，因为我几年前就坐在他的位置上✿★◈ღ。一方面我熟悉体制✿★◈ღ，但我的性格又不安稳✿★◈ღ，又在不停打破所有的陈规陋习✿★◈ღ。

　　丁总找我回来✿★◈ღ，也是因为了解我✿★◈ღ，我就是个“运动员”✿★◈ღ，牛的是“教练员”——他会在不同的时间启用不同的人✿★◈ღ，也在帮我创造环境✿★◈ღ。曾经✿★◈ღ，我有一次找他✿★◈ღ，说我需要支持✿★◈ღ，要做一个改变✿★◈ღ，但阻力太大了✿★◈ღ，有可能会牺牲利润✿★◈ღ，他当时没表态✿★◈ღ，但后来他跟财务说指标要改✿★◈ღ。所以✿★◈ღ，我很清楚我的角色✿★◈ღ，我就是来做改变的✿★◈ღ，就是来搅局的✿★◈ღ，如果说我再墨守成规✿★◈ღ，那我就是没有价值的✿★◈ღ。

　　《中国企业家》✿★◈ღ：一位集团高管也提到✿★◈ღ，很多改革如果不是高层力挺✿★◈ღ，是执行不下去的✿★◈ღ，因为都很反常规✿★◈ღ，动作挺大的✿★◈ღ。

　　徐阳✿★◈ღ：对✿★◈ღ。安踏儿童的整个班子调整就很大✿★◈ღ，其实之前业绩还是挺好的✿★◈ღ，但好的时候不求变化✿★◈ღ，后面就一定会死✿★◈ღ。

　　篮球就是一个例子品牌经营✿★◈ღ。我2019年去的始祖鸟✿★◈ღ，走了4年之后回来✿★◈ღ，发现安踏篮球克莱·汤普森出到第9代了——还是我10年前签的球员✿★◈ღ，始终没有新的球员顶上来✿★◈ღ，然后篮球的团队还是原来那帮朋友——没有变化是很恐怖的✿★◈ღ，这个市场不变就会死✿★◈ღ。事实就是这样✿★◈ღ，过去安踏最好的两个部门✿★◈ღ：一个篮球✿★◈ღ，一个电商✿★◈ღ，最辉煌的时候拿奖拿到手软✿★◈ღ，后来都进ICU了✿★◈ღ。

　　安踏儿童也是一样✿★◈ღ。有一次开月会✿★◈ღ，我发现汕头的成人跟儿童的销售倍率是9——正常是3倍✿★◈ღ，第二天我就去了现场✿★◈ღ，看看到底是什么原因✿★◈ღ。后来发现✿★◈ღ，这个地区新开店的吻合率（计划达标率）竟然是0✿★◈ღ，也就是说70家店里没有一家销售数据是跟计划吻合的✿★◈ღ，很简单✿★◈ღ，要么70个店长都有问题✿★◈ღ，要么就是总部标准错了——肯定是后者嘛✿★◈ღ。

　　汕头离厦门很近j9国际站✿★◈ღ。✿★◈ღ，两个小时的火车✿★◈ღ，我早上去✿★◈ღ，晚上10点就回来了✿★◈ღ，还吃了个火锅——但就这样一个市场✿★◈ღ，两年内都没有管理层去看过ntd-048✿★◈ღ，看数据就是为了找原因✿★◈ღ，不能店开了就开了✿★◈ღ，生了孩子不负责任啊✿★◈ღ。

　　我跑店跑得很凶的✿★◈ღ，每个五一✿★◈ღ、十一这些最旺的时候都去跑店✿★◈ღ，可以四五天跑七八个城市✿★◈ღ，一个县城一个县城走过去✿★◈ღ。改革需要从上到下形成共识✿★◈ღ，过去这一年多✿★◈ღ，我觉得挺好的✿★◈ღ，就是大家可以凝聚在一起✿★◈ღ，都知道不变是没希望的✿★◈ღ，但如果有些人不抱在一起✿★◈ღ，还在观望✿★◈ღ，那就对不起了✿★◈ღ。我都冲到前面去改革了✿★◈ღ，不能忍受下面的人还瞻前顾后✿★◈ღ，保守求存✿★◈ღ，动不动就回到习惯动作✿★◈ღ。

　　这跟我们改革的思路是一样的✿★◈ღ，只有品牌切得足够细✿★◈ღ，围绕这个去反推组织✿★◈ღ、商品✿★◈ღ，才能成功把消费者锁得更牢✿★◈ღ，组织变小的真正意义就是把消费者锁得更精准✿★◈ღ。

　　我拿儿童市场作一个例子✿★◈ღ，安踏分婴幼童✿★◈ღ、小童✿★◈ღ、中大童✿★◈ღ，但事实上消费者完全不同✿★◈ღ，因为中大童可以自己决策✿★◈ღ，婴幼童是爸妈说了算✿★◈ღ，要服务不同的目标对象j9九游会 - 真人游戏第一品牌✿★◈ღ，现在却放在一个组织里面✿★◈ღ，肯定是做不好的✿★◈ღ。今天我刚签的文件j9九游会 - 真人游戏第一品牌✿★◈ღ，就是一切为二✿★◈ღ，把儿童和婴幼童业务进一步分开✿★◈ღ，前者放在线下✿★◈ღ，做好店效✿★◈ღ，后者做成线家低效店”

　　《中国企业家》✿★◈ღ：在你担任始祖鸟大中华区总经理的4年间✿★◈ღ，始祖鸟的平均店效提升了数倍✿★◈ღ，哪些经验可以复用到安踏上？

　　徐阳✿★◈ღ：有两点我认为是放之四海皆准的✿★◈ღ。第一个就是商品IP✿★◈ღ，这是我在始祖鸟学到的✿★◈ღ，你看安踏一年四季更新率百分之百✿★◈ღ，每季更新率百分之百✿★◈ღ，而始祖鸟一年两季✿★◈ღ，年度更新率30%✿★◈ღ。我概括为“四座庙✿★◈ღ、四座佛”✿★◈ღ，四座庙就是四个固定的品类——硬壳✿★◈ღ、软壳✿★◈ღ、风壳✿★◈ღ、鞋✿★◈ღ，每个品类里有一个核心IP✿★◈ღ，比如软壳的庙里就有Gamma系列✿★◈ღ，这样就撑起所有生意了✿★◈ღ。后来安踏也开始有安踏膜✿★◈ღ、风暴甲✿★◈ღ、空气甲一系列的东西✿★◈ღ，这些就是之前所没有的商品IP✿★◈ღ。

　　我相信门店才是最有效的传播✿★◈ღ。说个小故事✿★◈ღ，我在始祖鸟的KPI一直是满分✿★◈ღ，但第一年电商没达标✿★◈ღ，到了第二年✿★◈ღ，电商一下子增长了百分之几百✿★◈ღ；当时我就问他们✿★◈ღ：我们商品就是这些✿★◈ღ，财务算法也没变✿★◈ღ，团队还是那些人✿★◈ღ，电商渠道也跟去年一样✿★◈ღ，打法也没什么改进✿★◈ღ，但业绩为什么好这么多？我的答案是✿★◈ღ：因为线下门店把品牌拉上来了✿★◈ღ，电商自然而然就增长了✿★◈ღ。

　　在每一种新店开的过程中✿★◈ღ，这样的事情都会发生✿★◈ღ，太多了✿★◈ღ，但我们不可能做完一个✿★◈ღ，再做另一个✿★◈ღ，因为每一种店的实验周期都很长✿★◈ღ，不可能等机会跑掉✿★◈ღ。比如我们做的ZERO（零碳店）✿★◈ღ，现在团队✿★◈ღ、商品都还没有调好✿★◈ღ，现在还不能撑起一个独立的生意体系✿★◈ღ，但我必须要开出来✿★◈ღ，因为要先抢占这个概念✿★◈ღ，安踏过去在ESG方面做了那么多✿★◈ღ，但很少有消费者知道✿★◈ღ。

　　我们管理层的群叫“千万征程”✿★◈ღ，意思是什么？安踏现在所有门店（成人+儿童）将近1万家✿★◈ღ，如果每家店效一年做到1000万元✿★◈ღ，营收就是1000亿元——这还不算电商✿★◈ღ；现在开出来的新店✿★◈ღ，店效就没有低于1000万元的✿★◈ღ，但与此同时✿★◈ღ，安踏还有大把年店效100万元✿★◈ღ、200万元的老店✿★◈ღ，太多的低效店在半死不活地漂浮着✿★◈ღ，这种商业模式必须改变✿★◈ღ。

　　我是品牌出身✿★◈ღ，会从品牌角度去思考问题✿★◈ღ，所以我请最大牌的明星进行代言✿★◈ღ，会做那些顶尖科技的跑步鞋✿★◈ღ，通过这些来奠定行业地位✿★◈ღ；但市场层面✿★◈ღ，一定不能偏离定位✿★◈ღ。安踏品牌是大众定位✿★◈ღ，大众市场缺失的话j9九游会 - 真人游戏第一品牌✿★◈ღ，做再多别的✿★◈ღ，结果也会输✿★◈ღ。这个定位就决定了你的价格段✿★◈ღ，产品要在这个价格段里做到最好——以前我们汤普森的鞋卖999元✿★◈ღ，狂潮卖1299元✿★◈ღ，我都觉得已经飘了✿★◈ღ。

　　先说品牌向上, 相当于扩张新版图✿★◈ღ，向上卷那些高端品牌的市场✿★◈ღ。 我们在SKP开了SV——之前安踏品牌是进不去这样的顶特高渠道的✿★◈ღ，但因为始祖鸟的缘故——当初我接手时✿★◈ღ，店效也才400万元✿★◈ღ，后来一步步做到了3000万✿★◈ღ、4000万元了j9九游会 - 真人游戏第一品牌✿★◈ღ，他们对我是有信任的品牌故事✿★◈ღ。✿★◈ღ。其实说实话✿★◈ღ，我最初也做好了为品牌投入牺牲✿★◈ღ、承担亏损的准备✿★◈ღ，但SV的表现超出我的想象✿★◈ღ，现在月坪效能达到2万元✿★◈ღ，是安踏月坪效的20倍✿★◈ღ。所以你看✿★◈ღ，当把品牌做出来的时候✿★◈ღ，市场自然就会好✿★◈ღ。

　　这么说吧✿★◈ღ，过去30年✿★◈ღ，中国的服装行业一直延续老传统✿★◈ღ：先做样品——不管是找工厂还是自行生产✿★◈ღ，然后开订货会✿★◈ღ，接待一大帮人✿★◈ღ，6个月后新品上市✿★◈ღ，之后打折✿★◈ღ、进奥莱✿★◈ღ，周而复始✿★◈ღ。整个链条都是可以改造的✿★◈ღ：为什么不能终端卖出一件衣服✿★◈ღ，工厂就收到一件订单？为什么一定要做四季✿★◈ღ，不做两季？现在的SS门店就是这样试验出来的✿★◈ღ，介于迪卡侬✿★◈ღ、优衣库和安踏之间的模式✿★◈ღ，没有订货会✿★◈ღ，全直营✿★◈ღ，全配货j9九游会登录入口首页✿★◈ღ，✿★◈ღ。

　　这些新的尝试都开始陆续走出来了✿★◈ღ，我相信✿★◈ღ，安踏接下来就要搅局了✿★◈ღ，改变的不仅是自己✿★◈ღ，还会改变整个行业✿★◈ღ，这个我绝对敢说——都说安踏人“敢吹牛”✿★◈ღ，我现在就吹个牛✿★◈ღ：3年之内我们安踏单品牌要在中国超过耐克——我真的很严肃地说✿★◈ღ。我一直认为✿★◈ღ，安踏的价格有可能是整个集团最低的ntd-048✿★◈ღ，但它也是整个集团中最有可能成为一个伟大品牌的✿★◈ღ。